Data publikacji
calendar 24 listopada 2021
Autor publikacji
calendar Zespół KIPR

W skrócie

  • Na obecnym etapie rozwoju polskie organizacje non non-profit rzadko stosują strategie marketingowe – polski sektor non-profit jest młody i nie zdążył się sprofesjonalizować, a przedstawiciele NGO najczęściej nie zdają sobie sprawy z wagi marketingu lub nie posiadają wiedzy o tym, jak należy go stosować.
  • Na obecnym etapie rozwoju polskie organizacje non non-profit rzadko stosują strategie marketingowe – polski sektor non-profit jest młody i nie zdążył się sprofesjonalizować, a przedstawiciele NGO najczęściej nie zdają sobie sprawy z wagi marketingu lub nie posiadają wiedzy o tym, jak należy go stosować.
  • Ze względu na specyficzny charakter oferowanych usług rozwiązania marketingowe stosowane przez NGO nie mogą być kalką z rozwiązań pojawiających się w biznesie. O wiele ważniejsza będzie dla nich transparentność i komunikowanie interesariuszom wiedzy o swojej działalności.
  • Inspiracją dla polskich NGO powinny być rozwiązania stosowane przez organizacje zagraniczne, które posiadają dłuższe doświadczenie w zakresie konkurowania o interesariuszy i środki finansowe.

Organizacje z polskiego sektora non-profit przeważnie nie wdrażają strategii marketingowych. Można wskazać na grono organizacji, które ze względu na charakter swojej działalności nie potrzebują tego typu działań, jednak często NGO nie zdają sobie sprawy z wagi marketingu w planowaniu działalności organizacji lub nie wiedzą jak go efektywnie stosować.

Chociaż sektor pozarządowy stale się rozwija – zwiększa się liczba funkcjonujących organizacji, wzrasta wartość jego przychodów, kolejne NGO wkraczają w nowe obszary działalności, a regulacje stają się stopniowo coraz bardziej przyjazne wobec trzeciego sektora – jego profesjonalizacja nie postępuje równie szybko.

Jak podsumowuje J. Hernik, „za ilościowym rozwojem organizacji pozarządowych nie podąża rozwój jakościowy, w praktyce przejawiający się na przykład w kompetentnym zarządzaniu”[1].

Niska profesjonalizacja sektora non-profit

Wciąż obserwujemy wśród wielu organizacji cechy charakterystyczne dla wczesnych etapów życia NGO – spontaniczność, nieprecyzyjnie określone cele, chaotyczność w działaniu, a ostatecznie także niski poziom profesjonalizmu. Postawy NGO są częściej reaktywne niż proaktywne – podejmowane przez nie aktywności częściej stanowią reakcję na bieżące wydarzania i problemy niż element systemowego i strategicznego działania[2]. Organizacje w swoich interakcjach z rynkiem najczęściej nie opierają się na długofalowych strategiach, co nie pozwala im osiągnąć stabilności rynkowej i prowadzi do wysokiej fluktuacji, tj. częstego powstawania nowych podmiotów i wycofywania się z rynku już istniejących. Widać więc wyraźną potrzebę profesjonalizacji, wdrażania strategii organizacyjnych i marketingowych, które pozwoliłyby organizacjom non-profit na osiągnięcie stabilizacji i długookresową kontynuację działalności.

Lekceważenie potrzeby marketingu przez NGO?

Organizacja sektora non-profit z definicji nie jest nastawiona na zysk, jednak, aby była efektywna i mogła spełniać swoje cele statutowe, podobnie jak przedsiębiorstwo, musi dbać o jakość oferowanego produktu i pozyskiwać środki finansowe na swoją działalność i być sprawnie zarządzania. To wymaga między innymi systemu zarządzania jakością usług i wdrażania strategii marketingowej, a więc fundamentów walki o klienta (którego w przypadku organizacji non-profit można zastąpić pojęciem fundatora czy darczyńcy). Dlaczego więc próby zarządzania marketingowego są tak rzadko podejmowane przez organizacje pozarządowe?

Polski sektor non-profit jest stosunkowo młody i – w porównaniu do rynków NGO w państwach zachodnich, których rozwój nie został opóźniony przez ograniczenia systemowe wynikające z czynników politycznych i ustrojowych – mało nasycony. Niewielkie nasycenie prowadzi do niewielkiej konkurencji, a więc nie tworzy potrzeby budowania przewagi konkurencyjnej przez profesjonalizację. A przynajmniej tak prezentuje się sytuacja w oczach przedstawicieli samych organizacji, które w większości nie zauważają konkurencji w sektorze lub uważają ją za słabą[3].

Do rzadkiego podejmowania działań konkurencyjnych może prowadzić także położenie nacisku na współpracę między organizacjami (częsta jest opinia, że na obecnym etapie rozwoju polskiego sektora non-profit organizacje pozarządowe raczej ze sobą współpracują niż konkurują) i błędne przekonanie o niskim znaczeniu konkurencyjności dla funkcjonowania organizacji pozarządowej[4].

Z literatury i badań opinii przeprowadzanych wśród NGO można wywnioskować, że wielu przedstawicieli polskiego sektora non-profit nie zdaje sobie sprawy z wagi marketingu dla funkcjonowania organizacji i nie widzi potrzeby jego wdrażania, twierdząc, że strategie marketingowe nie mają zastosowania w organizacjach pozarządowych. Z kolei te organizacje, które dostrzegają i deklarują taką potrzebę często wcale nie stosują strategii marketingowej w praktyce – dotyczy to między innymi działań promocyjnych, marketingowych badań popytu, indywidualizacji oferty, oceny efektów własnej działalności, trwałej hierarchii organizacyjnej wewnątrz organizacji czy długookresowego planowania działań[5].

Natomiast nawet jeśli NGO podejmują działania marketingowe, zwykle cechują się one fragmentarycznością i powierzchownością, nie są nastawione na długofalowe korzyści, ale na osiągnięcie doraźnych efektów. Tak więc NGO nie tworzą kompleksowej infrastruktury promocyjnej i informacyjnej, nie prowadzą badań rynkowych lub nie przetwarzają ich wyników, stronią od podejmowania odpłatnych form działalności, nie tworzą komórek marketingowych, a wreszcie nie zatrudniają specjalistów zajmujących się marketingiem i zostawiają tą sferę działalności decyzjom zarządu. Obraz ten wskazuje, że Polskie NGO najczęściej nie wiedzą w jaki sposób skutecznie konkurować, zwiększać swoją rozpoznawalność i zdobywać źródła finansowania. 

Brak potrzeby konkurowania o źródła finansowania 

Część organizacji non-profit nie stosuje strategii marketingowych, ponieważ rzeczywiście nie ma potrzeby ich stosowania, i to nie tylko na obecnym etapie rozwoju, ale już z założenia, ze względu na profil swojej działalności. Przedmiotem, o który konkurują organizacje pozarządowe są przede wszystkim źródła finansowania. Organizacje, które zajmują się zaspokajaniem potrzeb własnych członków czy też te posiadające już zapewnione środki finansowe nie będą więc do takiej konkurencji przystępować.

Polski sektor w prawie ½ składa się z amatorskich organizacji, które koncentrują się na zaspokajaniu potrzeb własnych[6]. Potrzeby rozbudowywania strategii marketingowej nie będą też miały organizacje niewielkie i lokalne, skupione na problemach i potrzebach lokalnej społeczności.

Dotyczy to przede wszystkim organizacji działających w małych miastach i miejscowościach, charakteryzujące się aktywnością z docelowo niewielkim zasięgiem terytorialnym. W takich okolicznościach konkurencja i potrzeba walki o źródła finansowania rzeczywiście będzie niewielka. Co więcej, w przeciwieństwie do organizacji funkcjonujących w dużych aglomeracjach miejskich, NGO działające lokalnie i w małych ośrodkach stosunkowo rzadko będą obierać za swój cel ekspansję i zwiększanie skali działalności, co naturalnie implikuje mniejsze zapotrzebowanie na środki finansowe. To organizacje działające w dużych miastach będą poszukiwać metod profesjonalizacji.

Kolejną grupą organizacji, które nie konkurują o źródła finansowania – a więc permanentnie znajdują się poza gronem NGO zainteresowanych koncepcjami marketingowymi – są organizacje specjalizujące się w realizowaniu zadań sektora publicznego, zlecanych i finansowanych przez organizacje publiczne[7]. Decyzja organów administracji publicznej o przyznaniu dofinansowania organizacji nie jest zależna od jego działań promocyjnych. Większą rolę odgrywać tu będą czynniki pozarynkowe, w tym efektywność realizowania zadań pożytku publicznego czy spełnienie wymogów formalnych. Choć wciąż wymaga to od organizacji efektywności i zarządzania na odpowiednim poziomie, nie tworzy potrzeby wdrażania typowych strategii marketingowych.

Marketing w biznesie i w NGO – odmienne strategie

Strategie marketingowe i zarządcze wdrażane przez NGO powinny być inspirowane rozwiązaniami stosowanymi przez biznes, jednak nie mogą być ich kalką. W przypadku działań organizacji pozarządowej nie ma zastosowania koncepcja marketingu mix (znana również jako strategia „4P”: produkt – cena – dystrybucja – promocja[8]), ani też jego alternatywna, rozbudowana wersja „7P” (gdzie dodatkowe elementy to ludzie, procesy i świadectwo materialne[9]), które tradycyjnie stosuje się w przedsiębiorstwach rynkowych. Jak zaznacza J. Hernik, klasycznie rozumiane dystrybucja i cena nie funkcjonują w sferze usług organizacji niekomercyjnych[10].

Punktem, na którym skupiają się wszystkie definicje marketingu w biznesie jest orientacja na klienta i zaspokojenie jego potrzeb przez oferowanie produktu, który tym potrzebom odpowiada[11]. Bezpośrednie przełożenie takiej koncepcji marketingu na sferę działalności organizacji pozarządowych nie jest możliwe z kilku powodów. Przede wszystkim produkt, jaki oferuje NGO nie posiada cech fizycznych – jakości, marki, gabarytów, składu surowcowego, opakowania etc. Jest usługą, i to usługą społeczną, obejmującą idee, zagadnienia społeczne i zmiany zachowań[12], a także kompetencje i umiejętności, reputację i bazę członkowską organizacji[13]. Z drugiej strony w przypadku NGO nie jest tak łatwe zidentyfikowanie klienta. Beneficjenci i fundatorzy działalności organizacji pozarządowej (czyli oferowanego przez nią produktu) są zwykle oddzielnymi podmiotami, grupy te mogą się pokrywać, ale generalnie nie ma przełożenia 1:1 z osoby płacącej na osobę korzystającą z usługi NGO. W literaturze można spotkać się z podziałem klientów na (co do istoty ich działań) grupę klientów wspierających, tj. darczyńców i wolontariuszy, oraz klientów korzystających[14].

Skuteczne zarządzanie marketingowe w organizacji pozarządowej 

Marketing NGO powinien przede wszystkim z założenia być adresowany do szerszego grona niż tylko członkowie organizacji czy szeroko pojmowane społeczeństwo. Wymienia się tu nawet sześć grup odbiorców: bezpośrednich beneficjentów, sfery biznesu, administracji publicznej, społeczeństwa, wolontariuszy oraz innych organizacji sektora non-profit[15].

Przedmiotem konkurencji NGO są przede wszystkim ludzie i ich czas – w tym interesariusze, nowi członkowie i wolontariusze – oraz środki finansowe, które od pozyskanych interesariuszy organizacja może otrzymać (środki od donatorów, od organizacji grantodawczych, także środki publiczne).

Skuteczna konkurencja w tym zakresie wymaga od organizacji skutecznej komunikacji, transparentności, dbałości o reputację. Interesariusze uzależniają chęć wsparcia organizacji właśnie od swojego zakresu wiedzy na jej temat – na temat jej działalności, podejmowanych projektów, szczegółowym sposobie wykorzystania pozyskanych środków, beneficjentów organizacji i wreszcie tworzących ją ludzi[16].

Organizacje pozarządowe są w o wiele większym stopniu uzależnione od zainteresowania odbiorców swoją działalnością niż przedsiębiorstwa komercyjne, a więc aby osiągnąć sukces muszą być też o wiele bardziej transparentne, skutecznie komunikować cechy wyróżniające organizację spośród podobnych podmiotów non-profit, a także częściej przeprowadzać badania potrzeb beneficjentów i interesariuszy, które z kolei są ściśle związane z bieżącą sytuacją społeczną, polityczną i gospodarczą.

Perspektywy dla marketingu w sektorze non-profit

Aby osiągnąć sukces w warunkach rosnącej konkurencji organizacje pozarządowe zauważyć będą musiały, że zwiększone nakłady na działania marketingowe, w tym na badanie potrzeb klientów, podniesienie jakości i szczegółowości komunikacji czy na promocję – o ile zostaną dobrze wykorzystane – stanowić będą nie jałowy wydatek, lecz inwestycję. Profesjonalizacja w tym zakresie wymagać będzie między innymi zatrudniania specjalistów oraz inspirowania się odnoszącymi sukces organizacjami – polski sektor NGO powinien przejąć analogiczną ścieżkę rozwojową do sektorów non-profit w innych rozwiniętych państwach. 

Można spodziewać się, że w kolejnych latach rosnąca liczba organizacji w sektorze non-profit będzie wymagać wzmożonych starań o zainteresowanie społeczne, zarówno wśród fundatorów jak wolontariuszy. Wobec zwiększenia liczby tego typu podmiotów i rozwoju społeczeństwa informacyjnego organizacje pozarządowe, które zaniechają podejmowania tego typu działań nie będą dłużej w stanie spełniać swoich celów i skutecznie wpływać na przestrzeń życia społecznego. Tak więc można powiedzieć, że rozwój sektora non-profit zależy będzie od tego, czy organizacje zaczną same zauważać wzrost konkurencji i potrzebę profesjonalizacji, a w konsekwencji zaczną aktywnie wdrażać strategie marketingowe.

Autorka: Gabriela Szewczuk


[1] J. Hernik, Zarządzanie marketingowe organizacjami pozarządowymi – uwarunkowania i rekomendacje, Wydawnictwo Uczelniane Uniwersytetu Technologicznego w Szczecinie, Szczecin 2016, s. 5.

[2] M. Pacut, Perspektywy rozwoju marketingu w polskich organizacjach pozarządowych, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, s. 34.

[3] M. Pacut, Perspektywy…, op. cit., s. 35.

[4] Tamże, s. 36.

[5] M. Pacut, Perspektywy…, op.cit., s. 36-28.

[6] Tamże, s. 48.

[7] M. Pacut, Perspektywy…, op.cit., s. 51.

[8] Ang. product, price, place, promotion.

[9] Ang. people, processes, physica evidence.

[10] J. Hernik, Zarządzanie marketingowe organizacjami pozarządowymi…, op. cit., s. 155.

[11] H. Ayyıldız, B. Akmermer, A.M. Akyüz, Marketing Approach for Non-Profit Organizations, [w:] V. Potocan, M.C. Ünğan, Z. Nedelko (red.), Handbook of Research on Managerial Solutions in Non-Profit Organizations, Advances in Public Policy and Administration (APPA) Book Series, s. 158.

[12] Tamże, s. 160.

[13] J. Hernik, Zarządzanie marketingowe organizacjami pozarządowymi…, op. cit., s. 156.

[14] H. Ayyıldız, B. Akmermer, A.M. Akyüz, Marketing Approach…, op. cit., s. 160-161.

[15] J. Hernik, Zarządzanie marketingowe organizacjami pozarządowymi…, op. cit., s. 69.

[16] Tamże, s. 156-157.

Powiązane tematy

Zapisz się do newslettera

 

Zapisz się do newslettera